Prosessit ja niiden kehittäminen nousee yritysten strategiapuheissa keskiöön, mutta todellisuudessa tilanne on usein toinen. Prosessit ja prosessikuvaukset saattavat aiheuttaa näppylöitä niin työntekijöissä kuin johdossakin. Prosessikuvaukset on usein tehty, mutta silti arki ei suju tai ei ainakaan toimi prosessikuvausten mukaisesti. Kuvausten laatiminen vaatii tekijöiltään paljon työtä, joten tilanne saattaa turhauttaa niin tekijöitä kuin johtoakin.
Milloin sitten kannattaa ottaa prosessien kehittäminen uudelleen esille? Miksi arvovirtakuvaus toimii prosessikuvauksia paremmin prosessien kehittämisessä?
Valitettavan usein yritysten ja organisaatioiden prosessien ja prosessikuvausten todellisuus on tämä:
- Vaivalla työstetyt prosessikuvaukset makaavat intran syövereissä. Prosessit eivät ole henkilöstön tiedossa. Todennäköisesti ne ovat jopa esimiesten keskenään tekemiä.
- Arjen toimintamallit eivät noudata kuvattuja prosesseja. Voi olla, että kukaan ei tiedä, millä tavoin yrityksen tai organisaation eri toimipisteissä toimitaan. Kuvauksia ei ole uskallettu tai jaksettu viedä arkeen asti, vaan niiden julkaisu intrassa on riittänyt.
- Prosesseja ei johdeta eivätkä ne linkity päivittäisjohtamiseen millään lailla. Näin ne eivät myöskään häiritse työtekijän arkea.
- Prosessien mittareita ei ole määritetty, joten loppujen lopuksi kukaan ei tiedä, toimiiko prosessi hyvin vai huonosti.
- Kuvaukset on tehty vuosia sitten eivätkä ne vastaa enää todellisuutta. Toisaalta, kukaan ei niitä välttämättä osaa edes etsiäkään.
Missä tilanteessa ottaa prosessien kehittäminen uudestaan esille?
Prosessien kehittäminen ja kuvaaminen kannattaisi ottaa uudestaan tarkasteluun, jos yrityksessä tai organisaatiossa on tulossa merkittäviä muutoksia tai työyhteisön arki muuttunut haasteelliseksi. Asiakkaidemme kehittämisprojektien, liinausprojektien, käynnistäjänä on ollut seuraavia tilanteita ja tarpeita, tai näiden yhdistelmiä:
- Jatkuva kehittäminen. Tarve uudistaa tai yhtenäistää tekemistä sekä tunnistaa paikkoja automatisoida tai robotisoida toimintaa.
- Työjonot ja asiakkaiden odotusajat kasvaneet. Tarve nopeuttaa ja sujuvoittaa tekemistä.
- Asiakasreklamaatioiden määrä kasvanut. Tarve tunnistaa ja muuttaa prosessin virheille altistavia kohtia.
- Osaajista pulaa tai yrityksen avainhenkilöiden eläköityminen on näköpiirissä.
- Johtaminen ja toiminnan mittaaminen. Tarve ymmärtää ja johtaa paremmin prosessia. Tarve luoda prosessille puuttuvat mittarit, jotta nähdään, milloin prosessi toimii hyvin ja voidaanko ongelma ennakoida.
- Järjestelmäkehitys alkamassa. Tarve päättää yhteinen toimintamalli.
- Yrityskauppaa tai fuusiota ennen tai jälkeen. Tarve luoda aidosti yhteinen prosessi, johon kaikki sitoutuvat.
- Tarve skaalata toimintaa ja vähentää räätälöintiä.
Prosessikuvaus vai arvovirtakuvaus?
Prosessikuvausten tarkoituksena on vakioida toimintaa. Perinteinen prosessikuvaus toimii hyvänä pohjana perehtymiseen, ja vaikkapa työohjeiden runkona. Se ei kuitenkaan ole paras työkalu toiminnan kehittämiseen, koska useimmiten henkilöstön kiireen ja työn kuormittavuuden syitä, Lean-termein hukkaa, ei perinteisiin prosessikuviin piirretä.
Aikaa arjessa kuluu liiankin paljon
- tietojen etsimiseen ja tarkistamiseen
- lisäselvitysten pyytämiseen ja virheiden korjaamiseen
- odottamiseen – odotetaan edellisiä vaiheita, dokumentteja tai sitä, että joku päättää
- asioiden korjaamiseen
- samojen asioiden moneen kertaan tekemiseen
Näihin arjen hukkakohtien, ja esimerkiksi automatisoinnin paikkojen tunnistamiseen, soveltuu arvovirtakuvaus paremmin kuin perinteinen prosessikuvaus.
Arvovirtakuvauksessa esiin nousee kaikki se, mikä tekemisessä vie aikaa, jota perinteisiin prosessikuvauksiin ei kuvata.
Arvovirtakuvauksessa kuvataan asian eteneminen sekä edellä mainitut hukat ja aputoiminnot, jotka pakko tehdä, vaikka eivät sinällään arvoa tuokaan. Tavoitteena on, että koko prosessi virtaa sutjakkaammin lävitse. Oli prosessin läpivirtaava sitten fyysinen asiakas, tehtävä päätös, annettava tarjous tai vaikkapa rakennussuunnitelma. Siksi kuvaamiseen tulisikin osallistua prosessin eri vaiheisiin osallistujat, ettei vahingossa suunnitella prosessia, jossa työt kasaantuvat naapurin työjonoon.
Arvovirtakuvauksen eteneminen
Prosessin nykytilan kuvaus
Arvovirtakuvaus aloitetaan kuvaamalla prosessin nykytila mahdollisimman realistisesti.
- Mihin aikaa menee?
- Mitä tehdään?
- Mitä odotetaan?
- Missä korjataan virheitä?
- Missä tehdään moneen kertaan asioita?
- Mikä on prosessin hukkaa?
Yleensä prosessin alkua tarkastelemalla ja huolella kuvaamalla saadaan kiinni monia kohtia, jotka kuormittavat prosessissa myöhemmin. Kun nykytila saadaan kuvattua, nähdään mihin muodostuu prosessin pullonkaulat ja ‘hukkakertymät’.
Prosessin tahtotilan kuvaus
Nykytilakuvauksen jälkeen lähdetään ideoimaan yhdessä tahtotilaa, miten prosessin pitäisi mennä.
- Mitä pitäisi tehdä toisin?
- Mitä voitaisiin automatisoida?
- Minkälaista tietoa prosessiin syötetään?
- Mistä virheet prosessiin syntyvät?
- Miten poistaa hukkaa mahdollisimman paljon?
Kehittämiseen osallistuvien yhteisissä keskusteluissa jokaisen ymmärrys kasvaa siitä, ketkä prosessiin osallistuvat, sekä mitä ja miksi he tekevät. Keskusteluissa löytyy myös ratkaisut, miten voidaan tehdä toisin eri osapuolten tekemistä helpottaen.
Kehityssuunnitelman laadinta
Tahtotilaprosessin jälkeen luodaan kehityssuunnitelma, miten nykytilasta päästään tahtotilaan.
- Minkälaiset stepit ovat mahdollisia?
- Mitä täytyy ensin selvittää?
- Mitkä ovat pikatoimenpiteitä, jotka voidaan viedä arkeen lähes heti?
Prosessin kehittämisen osana tulee myös luoda prosessille mittarit, mistä tiedämme, että prosessi toimii kuten on suunniteltu ja milloin ei. Mittarit voivat olla esimerkiksi läpimenoaikaan, kappaleisiin, euroihin tai työjonojen pituuksiin liittyviä.
Pilotointi
Jos prosessi tai sen osa mahdollistaa pilotoinnin tai kokeilun, niin kannattaa testata luotua tahtotilaa ennen kuin levitetään uusi prosessi laajempaan käyttöön.
Päivittäisjohtamisen malli
Mittareiden lisäksi on syytä päivittää prosessin johtamisen rytmit ja rutiinit sekä määritellä vastuut. Mitä johdetaan päivittäin, viikoittain tai vaikka kuukausittain. Samalla on hyvä sopia yhdessä prosessin jatkuvan kehittämisen malli, missä ja milloin nostetaan prosessin kehitysideoita ja kuinka uusia ideoita testataan arjessa.
Missä tilanteissa asiakkaamme ovat kehittäneet prosessejaan?
Keski-Uudenmaan koulutuskuntayhtymä Keudan tavoitteena oli saada ylätason prosessikartta päivitettyä sekä priorisoitua prosessitekemistä. Organisaatiomuutoksen myötä oli myös tarve luoda yhteisiä prosesseja eri toimipisteisiin.
Lue lisää: Kohti sujuvampaa toimintaa ja parempaa arkea
Keskinäinen vahinkovakuutusyhtiö Turva on systemaattisesti kehittänyt prosessejaan. Tuskaa on ollut kuitenkin prosessien käyttöönoton kanssa ja miten muutos arjessa saadaan toteutettua. Yritysmyynnin prosessi työllisti asiantuntijoita eri puolilla organisaatiota, joten se valikoitiin liinaamisen kohteeksi.
Lue lisää: Kokonaistarjouksen läpimenoaika neljäsosaan
Norlandia Päiväkodeilla oli tarve sujuvoittaa työprosesseja, ja siten lisätä aikaa varhaiskasvatustyölle. Kun kehittäminen puretaan arjen tilanteisiin sopiviksi palasiksi, sopii liinaus erinomaisesti päiväkoteihinkin.
Lue lisää: Päiväkodissa pienet parannukset osaksi arkea
Orion Pharman R&D:n hallinnollinen assistenttitiimi tarjoaa tukipalveluita yli 400 sisäiselle asiakkaalle Espoossa ja Turussa. Tiimin tavoitteena on auttaa, tukea ja vapauttaa aikaa, jotta asiantuntijat voivat toimia mahdollisimman hyvin omissa tehtävissään. Oli tarve yhtenäistää tekemistä ja prosesseja.
Lue lisää: Sisäiset palvelut selkeiksi ja tasalaatuisiksi
Lue lisää asiakkaidemme liinausprojekteista
