Asiantuntijatyössä on usein hukkaa, mikä syö resursseja eikä tuota arvoa asiakkaalle. Lue ja opi, miten voit liinata – käytännönläheisesti Lean-menetelmin kehittää prosesseja ja lunastaa lupauksesi. Toimittamisesta tulee sujuvaa ja tuottavuus paranee. Samalla myös asiakaskokemus paranee ja tekijät ovat tyytyväisempiä.
Tunnista, kuinka ”liiniä” teillä työskentely jo on.
Testi antaa alustavan arvion siitä, mistä lähdette liikkeelle.
Oletteko vielä pitkän tien väärässä päässä?
Lean-menetelmät, jotka ovat alun perin kehitetty teollisuudessa, soveltuvat hyvin myös asiantuntijatyöhön. Ne auttavat luomaan sujuvamman sekä tuottavamman työympäristön sekä tekemään itse työstä mielekkäämpää.
Asiantuntijatyössä voi olla vaikea sanoittaa, mihin kaikkeen aika oikein menee ja mitä asiantuntija tekee. Tällöin myöskään prosessien muuttaminen ei aina ole helppoa. Sitä ei voi myöskään tehdä yksin. Siihen tarvitaan prosessiin eri vaiheista osallistujia, niitä, jotka tietävät ja tuntevat kyseisen prosessivaiheen läpikotaisin.
Oman työn kehittämiseen osallistuminen on usein innostavaa sekä lisää myös työhyvinvointia. Samalla myös asiakaskokemus paranee.
Lean- menetelmistä löydät konkreettisen kehittämisen työkalun, jolla asiantuntijan arki ja siihen sisältyvä hukka saadaan näkyväksi. Poistamalla asiantuntijatyön hukkaa voit parantaa samanaikaisesti sekä työtyytyväisyyttä, tuottavuutta ja asiakaskokemusta.
Lean on ennen kaikkea ajattelutapa. Toyotan tuotantojärjestelmän kehittäjän Taichi Ohnon 1988 mukaan ”Tarkoitus ei ole juosta nopeammin, vaan kävellä lyhyempi matka”. Samaa ajattelutapaa voi soveltaa monessa eri tilanteessa niin arjen toiminnoissa kuin yrityksen tuottavuuden parantamisessa.
Lean projektien epäonnistuminen, useimmiten johtuu siitä, että projektissa on liikaa keskittäydytty työkaluihin. Oikeat työkalut tukevat ja helpottavat tekemistä, mutta tärkeintä liinauksessa on käytännönläheisyys sekä osallistujien oma aktiivisuus ja avoimuus työn eri vaiheiden esilletuonnissa.
Erilaisia Lean-työkaluja: Arvovirtakartoitus, 5S, Kanban, Gemba Walk, Ohnon ympyrä, Poka Yoke jne. Nosteen projekteissa aina valitaan soveltuvat työkalut kuhunkin projektiin.
Esimies ei voi yksin kuvata prosesseja, harva esimies tuntee kaikkia työvaiheita ja niihin liittyviä sotkuja tai selvityksiä. Kunnolla tehty kuvaus liinauksen pohjaksi vaatii käytännön tekijän, oman työnsä asiantuntijan, osallistumista kuvaamiseen.
Lean ei ole koskaan valmis, pistettä ei tule. Jatkuvan parantamisen systematisointi ja tuonti luontevaksi osaksi arkea on tässä olennaista. Missä ja miten nostetaan uusia ideoita esille, tunnistetaan työtä hidastavia pullonkauloja tai asiakkaalle aiheutuvia hukkia? Ja miten varmistetaan, että tarvittavat, tunnistetut toimenpiteet tulevat tehdyiksi? Ettei tehty liinaus jää kertarykäisyksi, vaan juurtuu yritykselle luontevaksi toimintatavaksi.
Prosessien kehittäminen ja kuvaaminen Lean-menetelmin kannattaa, jos yrityksessä tai organisaatiossa on tulossa merkittäviä muutoksia, arki on muuttunut haasteelliseksi tai asiakasreklamaatioiden määrä kasvaa merkittävästi.
Nosteen asiakkaiden liinausprojektien käynnistäjänä on ollut seuraavia tilanteita ja tarpeita, tai näiden yhdistelmiä:
Lue miten asiakkaamme ovat sujuvoittaneet prosessejaan käytännönläheisesti liinaamalla. Parantaneet tuottavuutta ja työtyytyväisyyttä. Vapauttaneet aikaa asiakkaille ja parantaneet asiakaskokemusta.
Tapaturmavakuutuksessa eli TVK:ssa oli alkamassa lausuntopyyntöjen käsittelyjärjestelmän uudistamistyö. Tarve oli läpivalaista prosessia yhdessä asiantuntijoiden kanssa ja löytää työn sujuvoittamisen paikkoja.
Taksi Helsingin tärkeimpinä tehtävinä on varmistaa taksin käyttäjille palveluiden laatu, turvallisuus ja saatavuus. Sekä varmistaa taksiautoilijoille toimivat palvelut ja kasvava kyytien määrä.
Prosessit ja niiden sujuvuus on nostettu erityiseksi kehityskohteeksi.
Hyvinvointialueiden digiloikalla on suuri vaikutus Kaiku24 tuottamiin palveluihin. Yhdessä tuotteistimme palvelukuvaukset ja loimme geneerisen prosessin tukemaan palvelujen tuottamista monikanavaisesti.
Elo haluaa kehittää palveluitaan sujuvammiksi ja selkeämmiksi. Autoimme heitä näkemään prosessin nykytilan uusin silmin, luomaan sujuvamman tahtotilan ja askeleet sinne pääsemiseksi.
Turva liinasi korvausprosessiaan tavoitteena asiakaskokemuksen ja asiantuntijan arjen parantaminen. Digiasiantuntijat, korvausasiantuntijat ja järjestelmäkehityksestä vastaat kuvasivat nykytilan, tunnistivat hukat sekä työstivät konkreettisen kehittämisen suunnitelman.
Keudassa prosessien kehittäminen tarvitsi uuden lähdön. Tavoitteena oli saada ylätason prosessikartta päivitettyä sekä priorisoitua prosessitekemistä. Aiemmin tehdyn organisaatiomuutoksen myötä oli myös tarve luoda yhteisiä prosesseja eri toimipisteisiin.
Liinattavia prosesseja voivat olla esimerkiksi:
Liinausta voit tehdä hyvinkin eri tasoisesti. Kussakin liinausprojektissa kannattaakin määritellä tarkoituksenmukainen kuvaustaso.
Kokemus on kuitenkin osoittanut, vaikka ongelmat tuntuvat pakkautuvan tiettyyn prosessin kohtaan, niiden juurisyy useinkin on aivan prosessin alussa. Siinä, minkälaista ja minkä tasoista tietoa prosessiin syötetään. Ole valmis, tarvittaessa palaamaan kuvauksessa ihan prosessin alkuun asti.
Palveluiden liinaamisella on useita merkittäviä hyötyjä.
1. Työntekijöiden tyytyväisyys paranee
Kun työprosessit ovat selkeämpiä ja sujuvampia, työntekijöiden tyytyväisyys ja motivaatio yleensä kasvaa. Aikaa kuluu vähemmän turhauttavaan työhön esimerkiksi odotteluun, etsimiseen tai virheiden korjaamiseen. Oman työn kehittäminen koetaan innostavana.
2. Yhteinen ymmärrys ja osaaminen prosessista kasvaa
Lean-projekti tekee näkyväksi sen mitä eri prosessin vaiheessa tapahtuu ja miksi näin tehdään. Projektin aikana syntyy myös yhteinen kieli keskustella prosessista ja sen kehittämisestä: prosessin virtaus, hukka, mittarit. Tästä ymmärryksen kasvusta saamme heti välittömän positiivisen palautteen projekteihin osallistujilta.
3. Tehokkuus paranee
Liinaaminen auttaa poistamaan turhia työvaiheita ja vähentämään hukkaa, mikä johtaa nopeampiin ja sujuvampiin prosesseihin. Projektissa tulee näkyville mihin kaikkeen arjessa aika menee. Kun se saadaan näkyväksi, niin sitä on myös helpompi poistaa. Osaan hukista löytyy heti toteutettavat toimenpiteet, ja osa jää kehityslistalle odottamaan. Lopullinen tehokkuuden parantuminen edellyttää myös kehityslistan töiden priorisointia ja loppuunsaattamista. Muista jatkuvan kehittämisen toimenpiteet osana arkea.
4. Laatu paranee
Kun prosessit ovat virtaviivaisempia, virheiden määrä vähenee ja palvelun laatu paranee. Yhteinen ymmärrys ja yhteiset sopimukset prosessista parantavat myös laatua. Virheet ratkotaan jo aikaisemmassa vaiheessa prosessia tai estetään niiden pääsy kokonaan prosessiin.
5. Asiakastyytyväisyys ja asiakaskokemus paranevat
Tehokkaammat ja laadukkaammat prosessit johtavat tyytyväisempiin asiakkaisiin, mikä voi parantaa asiakasuskollisuutta. Usein projektissa virtaava kappale on joko asiakas itse tai asiakkaan asia: tarjous, pyyntö, kysely, sopimus. Tällöin asiakas on usein projektissa keskiössä. Tai yrityksen tukiprosesseista saadaan vapautettua aikaa enemmän suoraan asiakastyöhön. Sisäinen asiakas voi olla myös prosessin virtaavana kappaleena.
6. Kustannukset pienenevät
Tehokkaammat prosessit ja vähentynyt hukka johtavat usein myös kustannussäästöihin tai siihen, että lisäkäsiä ei tarvitse palkata.
Nosteen asiakkailleen toteuttamien liinausprojektien pohjalta voisi yleistää, että sisäisen tai ulkoisen asiakkaan näkökulmasta katsottuna 90% ajankäytöstämme menee hukkaan, esimerkiksi etsimiseen, tarkistamiseen, korjaamiseen ja odottamiseen. Vain 10% ajasta asiakkaan asia etenee.
Kaiken hukan poistaminen on mahdotonta, mutta sitä voi merkittävästi vähentää.
1. Ylituotanto
Et varmaan ajattele, että asiantuntijapalvelussa voisi olla ylituotantoa. Asiantuntijatyön ehkä yleisin hukka on multitaskaus. Se, että tehdään monia asioita yhtä aikaa, palataan, kerrataan ja uudelleen aloitetaan. Tai laaditaan ja työstetään turhia dokumentteja ja raportteja, joita ei koskaan hyödynnetä. Nämä kaikki tunnistavat.
Ylituotantoa on myös, jos päätökset tehdään tai asioita käsitellään liian aikaisin. Asia jää odottamaan seuraavaa vaihetta, jota ei välttämättä edes tule. Tai on sovittu tietty rytmi, milloin käsitellään tai tehdään joitain asioita, perjantaisin, kerran kuukaudessa. Tai työtä on rytmitetty vaikka 10 kappaletta tehdään kerralla. Ylituotantoa on myös, kun tunnollisimmat ottavat vastaan töitä, joita eivät ehdi oikeasti hoitamaan. Sitten myös tekemättömät työt alkavat stressaamaan takaraivossa.
Asiantuntijatyön ylituotannon tunnusmerkkinä on varasto, joko ennen tai jälkeen vaihetta, jossa tehdään ylituotantoa. Asioita odottaa käsittelyyn tai päätökseen pääsemistä tai tietyn vaiheen jälkeen asiat odottavat seuraavaa vaihetta. Miten on, tuntuuko tutulta, onko odottelua?
Asiantuntijatyössä ylituotanto on pahin hukan oire, koska se aiheuttaa paljon muutakin turhaa prosessiin ja organisaatioon.
2. Varastot
Miten voimme välttää töiden kasaantumisen, jotka odottavat käsittelyä. Tai sen, että ne ruuhkautuvat?
3. Kulkeminen
Miten voimme minimoida siirtelyn? Voiko tiedot tallentaa yhteen paikkaan ja hyödyntää sieltä. Tai miten tiedot saataisiin integroitua järjestelmästä toiseen, ilman että tarvitsisi hypellä eri järjestelmissä? Voiko jonkun asian työstää tai käsitellä kerralla loppuun, ilman siirtämistä uuteen työjonoon tai kollegalle? Voisiko käyttöoikeuksia laajentaa, jotta pääsisimme siirtelyistä?
4. Turha liike
Suuri osa asiantuntijan ajasta kuluu tiedon etsintään, asioiden priorisointiin erilaisiin käsittelyjonoihin sekä kaikenlaiseen varmisteluun: onko tämä viimeisin tieto ja onko tässä kaikki olennainen tieto? Tätä voidaan esimerkiksi minimoida selkeyttämällä tiedon tallentamista, tapaa miten vanhoja versioita hävitetään sekä pohtimalla tietojen nimeämiskäytänteitä.
5. Odottaminen
Odottavan aika on pitkä, odotamme tietoa, päätöstä, kokousta, jossa asiaa käsitellään tai odotamme lupaa edetä tai vaikka asiakkaan saapumista linjoille tai paikan päälle. Prosessia liinatessa mietitään, voisiko asian käsitellä kerralla ja poistaa odotuksen kokonaan? Voisiko asiakastakin komentaa ja antaa aikatauluja, joita prosessin sujuvuus ja nopeus edellyttää?
6. Virheet
Tunnistaa mistä ja missä vaiheessa virheet tulevat prosessiin. Mitä pidemmälle prosessissa virhe pääse, sitä hankalampaa ja kalliimpaa sen korjaaminen on. Lähtökohtaisesti kukaan ei halua tehdä virheitä. Pitäisi saada synnytettyä tapa, että virheisiin ja poikkeamiin tartutaan heti eikä niitä hillota ja pyöritetä edestakaisin.
7. Yliprosessointi
Yliprosessointi on ylimääräistä työtä, mikä ei tuo arvoa asiakkaalle. Käsittelemme samaa asiaa monta kertaa, tietoa siirretään käsin varmuuden vuoksi paikasta toiseen. Ylitarkkana tarkistamme vielä kerran tai vaikka viisi ihmistä käsittelee asiaa, kun oikeasti yksikin riittäisi. Sisäisen ylilaadun määrä suuri. Miten voitaisiin suoraviivaistaa päättämistä tai miten tehostettaisiin kokouksia?
8. Osaamisen alihyödyntäminen
Miten saadaan prosessiin ja jatkuvaan kehittämiseen kaikkien osaaminen sekä ideat täysimääräisesti mukaan? Miten varmistetaan, että tekijöillä ei ole liian yksinkertaisia työtehtäviä tai töitä tehdä puuttuvalla osaamisella? Tällaista tämä nyt vain on! Hoidan oman tonttini, muut hoitakoot omansa, ovat lauseita, joissa kyynistyminen on mennyt jo pitkälle. Oman työn kehittäminen on parasta työhyvinvointia.
Prosessit ja niiden kehittäminen nousee yritysten strategiapuheissa keskiöön, mutta todellisuudessa tilanne on usein toinen.
Prosessit ja prosessikuvaukset saattavat aiheuttaa näppylöitä niin työntekijöissä kuin johdossakin. Prosessikuvaukset on usein tehty, mutta silti arki ei suju tai ei ainakaan toimi prosessikuvausten mukaisesti. Kuvausten laatiminen vaatii tekijöiltään paljon työtä, joten tilanne saattaa turhauttaa niin tekijöitä kuin johtoakin.
Usein yritysten ja organisaatioiden prosessien ja prosessikuvausten todellisuus on tämä:
Prosessikuvausten tarkoituksena on vakioida toimintaa. Perinteinen prosessikuvaus toimii hyvänä pohjana perehtymiseen, ja vaikkapa työohjeiden runkona. Se ei kuitenkaan ole paras työkalu toiminnan kehittämiseen, koska useimmiten henkilöstön kiireen ja työn kuormittavuuden syitä, Lean-termein hukkaa, ei perinteisiin prosessikuviin piirretä.
Perinteinen prosessikuvaus jää myös usein tekemisen jälkeen käyttämättä ja kehittämättä. Sen voi tehdä esimies yksinkin, ja silloin se ei sitouta yhteisiin prosesseihin työn varsinaisia tekijöitä.
Perinteisiin prosessikuvista ei näe arjessa tehtävää työtä kuten
Arjen hukkakohtien, ja esimerkiksi automatisoinnin paikkojen tunnistamiseen, soveltuu arvovirtakuvaus paremmin kuin perinteinen prosessikuvaus.
Arvovirtakuvauksessa esiin nousee kaikki se, mikä tekemisessä vie aikaa, jota perinteisiin prosessikuvauksiin ei kuvata. Arvovirtakuvauksessa kuvataan asian eteneminen sekä edellä mainitut hukat ja aputoiminnot, jotka pakko tehdä, vaikka eivät sinällään arvoa tuokaan.
Tavoitteena on, että koko prosessi virtaa sutjakkaammin lävitse. Oli prosessin läpivirtaava sitten fyysinen asiakas, tehtävä päätös, annettava tarjous tai vaikkapa rakennussuunnitelma. Siksi kuvaamiseen tulisikin osallistua prosessin eri vaiheisiin osallistujat, ettei vahingossa suunnitella prosessia, jossa työt kasaantuvat naapurin työjonoon.
Arvovirtakuvauksessa kuvataan asian eteneminen, edellä mainitut hukat ja aputoiminnot, jotka pakko tehdä, vaikka eivät sinällään arvoa tuokaan.
Arvovirtakuvauksen tuloksena
Ennen kuvauksen aloittamista:
1. Prosessin nykytilan kuvaus
Arvovirtakuvaus aloitetaan kuvaamalla prosessin nykytila mahdollisimman realistisesti.
Yleensä prosessin alkua tarkastelemalla ja huolella kuvaamalla saadaan kiinni monia kohtia, jotka kuormittavat prosessissa myöhemmin. Kun nykytila saadaan kuvattua, nähdään mihin muodostuu prosessin pullonkaulat ja ”hukkakertymät”.
2. Prosessin tahtotilan kuvaus
Nykytilakuvauksen jälkeen lähdetään ideoimaan yhdessä tahtotilaa, miten prosessin pitäisi mennä. Prosessissa maksimoidaan asiakkaalle tai virtaavalle kappaleelle arvoa tuottavat asiat ja keskitytään vähentämään hukkaa aiheuttavia kohtia.
Kehittämiseen osallistuvien yhteisissä keskusteluissa jokaisen ymmärrys kasvaa siitä, ketkä prosessiin osallistuvat, sekä mitä ja miksi he tekevät. Keskusteluissa löytyy myös ratkaisut, miten voidaan tehdä toisin eri osapuolten tekemistä helpottaen.
3. Kehityssuunnitelman laadinta
Tahtotilaprosessin jälkeen luodaan kehityssuunnitelma, miten nykytilasta päästään tahtotilaan.
Prosessin kehittämisen osana tulee myös luoda prosessille mittarit, mistä tiedämme, että prosessi toimii kuten on suunniteltu ja milloin ei. Mittarit voivat olla esimerkiksi läpimenoaikaan, kappaleisiin, euroihin tai työjonojen pituuksiin liittyviä.
4. Pilotointi
Jos prosessi tai sen osa mahdollistaa pilotoinnin tai kokeilun, niin kannattaa testata luotua tahtotilaa ennen kuin levitetään uusi prosessi laajempaan käyttöön.
5. Päivittäisjohtamisen malli
Mittareiden lisäksi on syytä päivittää prosessin johtamisen rytmit ja rutiinit sekä määritellä vastuut. Mitä johdetaan päivittäin, viikoittain tai vaikka kuukausittain. Samalla on hyvä sopia yhdessä prosessin jatkuvan kehittämisen malli, missä ja milloin nostetaan prosessin kehitysideoita ja kuinka uusia ideoita testataan arjessa.
Arvovirtakartoituksella voidaan siis sujuvoittaa, liinata, valittua prosessia. Se onkin usein hyvä alkusysäys jatkuvalle kehittämiselle, kun Leanin ajattelutavat ovat tiimille tutumpia.
Toinen lähestymistapa toiminnan kehittämiselle on tehdä pienin askelin eli tehdä jatkuvaa parantamista. Siinä pyritään jatkuvasti tunnistamaan pullonkauloja työkuluissa ja toimintamalleissa. Tavoitteena on tunnistaa pieniä, helposti arjessa testattavia ja toteutettavia parannuksia. Niitä systemaattisesti tekemällä päästään pitkällä aikavälillä merkittäviin parannuksiin.
Jatkuvan parantamisen voisi tiivistää viiteen kohtaan:
1. Tiedonkeruu ja analysointi
Päätöksiä, mitä kehitetään, tehdään tiedon ja palautteen pohjalta, ei arvailujen tai oletusten perusteella. Ei niin, että kuka huutaa kovimmin, saa toiveet kehityslistan kärkeen.
2. Pienet parannukset
Ei ahnehdita liikaa, ei vaadi suuria muutoksia kerralla. Pienet toistettavat parannuskohteet ovat jatkuvan parantamisen ytimessä. Silloin ne eivät vaadi toteutuakseen projekteja tai hankkeita. Vaan määrätietoista ja näkyvää tekemistä sekä sen johtamista.
3. Prosessien tarkastelu
Mitä ja miten voitaisiin tehdä paremmin? Ei keskitytä pelkästään lopputuloksiin vaan haetaan parannuskohtia, kipupisteitä, pullonkauloja prosesseista, työskentelytavoista, roolien ja vastuiden selkeydestä. Tunnistetaan mistä ja miksi prosessiin syntyy pullonkauloja ja tunnistetaan niiden juurisyitä. Kaikkea ei tehdä kerralla, asiat laitetaan jonoon eikä riviin. Priorisoidaan kriittisimmät prosessit tai niiden vaiheet ja korjaustoimenpiteet. Kohdistaan juuri näihin kohtiin prosesseja.
4. Mittarit ja niiden kehitys
Mitä voidaan mitata? Tunnistetaan ja määritellään yhdessä sovitut mittarit ja seurataan niiden kehittymistä. Todennetaan tehtyjen parannuksien vaikutus. Toimiiko ne suunnitellulla tavalla vai pitäisikö vielä löytää uusi tapa toimia?
5. Osallistaminen
Tiimin jatkuvaa parantamista ei voi tehdä vain esimies. Se on tiimin tai henkilöstön yhteinen tavoite, jossa kaikki voivat tuoda esiin kehitysehdotuksia, muutosideoita ja osallistua toteutukseen omassa roolissaan. Pienet parannukset onkin hyvä systematisoida osaksi tiimin normaaleja käytäntöjä- joko päivittäiseen tai viikoittaiseen rytmiin. Osallistaminen ei tarkoita vain mukana hengaamista, vaan myös vastuun ottamista ja jakamista, kuka selvittää, kuka tekee ja kuka pilotoi. Pilotin jälkeen pysähdytään yhdessä myös katsomaan tuloksia sekä viemään uudet toimintatavat kaikille käyttöön.
Tunnetuimpia jatkuvan parantamisen menetelmiä on suunnittele-testaa-tarkista-toimi – sykli. PDCA (Plan-Do-Check-Act). Eli ihan käytännönläheistä maalaisjärkeä vaativaa toimintaa.
Sen noudattaminen ei vaadi mitään ihmeitä. Pitää luoda tiimille selkeät rutiinit, rytmit, aikataulut, vastuut eli missä ja milloin pienet kehitystoimet käydään lävitse. Ja kukin kehitystoimi suunnitellusti seuraavaan vaiheeseen. Kaikkein tärkein vaihe on toimi, jolloin tehty kehitystyö pitäisi saada jokaiselle uudeksi toimintatavaksi. Samalla luopua vanhasta tavasta.
Usein tässä kohtaa iskee laiskuus ja osa ottaa uuden toimintatavan käyttöön ja osa jatkaa tutulla vanhalla. ”Parempi tuttu helvetti kuin tuntematon taivas”, vaikka sen olisi joku tiimistä testannutkin.
Eli perään voisi vielä sykliin laittaa vielä yhden vaiheen lisää – Seuraa.
Tässä tiivistettynä sen vaiheet:
Näitä kysymyksiä voit jankata vuodesta toiseen, kehitystyö kerrallaan. Sitten vasta, kun kysymykset alkavat sinkoilemaan tiimiltä ja tiimiläisiltä, voit huoahtaa näiden osalta.
Mikä on lähtötilanteemme? Läpimenoaikamme, laatutasomme, asiakastyytyväisyytemme, virheiden määrä, jonotilanteemme, asiakaspalautteet määrä ja sisältö, henkilöstötyytyväisyys…
Minne haluamme päästä – Mikä on meidän tavoite? Puolet nykyistä nopeammaksi, NPS nousu 10%, jonojen puolitus, virheiden määrä puoleen
Mitä kokeilemme? Millaisilla askeleilla voimme päästä lähemmäksi tavoitettamme? Vähennämme valikoiden määrää, parannamme asiakkaiden ohjeistusta, automatisoimme tämän prosessin kohdan…
Mikä on olettamuksemme? Miten oletamme työn sujuvoituvan? Väärin valitsevien asiakkaiden määrä vähenee, ei voi syöttää enää tietoja kenttään väärin, puheluiden määrä vähenee….
Kokeilun jälkeen – Mitä opimme? Pidämmekö opitun käytössä ja laajennamme kaikille käyttöön, vai onko syytä etsiä erilainen tapa ongelman ratkaisuun?…
1. Mikä on lähtötilanteemme?
Miten on nykyisin? Esimerkiksi läpimenoaikamme, laatutasomme, asiakastyytyväisyytemme, virheiden määrä, jonotilanteemme, asiakaspalautteiden määrä ja sisältö, henkilöstötyytyväisyys tai jokin muu.
2. Minne haluamme päästä?
Mikä on meidän tavoitteemme? Esimerkiksi: puolet nykyistä nopeammaksi, NPS nousu 10%, jonojen puolitus, virheiden määrä puoleen tai jokin muu.
3. Mitä kokeilemme?
Millaisilla askeleilla voimme päästä lähemmäksi tavoitettamme? Esimerkiksi: vähennämme valikoiden määrää, parannamme asiakkaiden ohjeistusta, automatisoimme tämän prosessin kohdan tai kokeilemme jotain muuta.
4. Mikä on olettamuksemme?
Miten oletamme työn sujuvoituvan? Esimerkiksi: väärin valitsevien asiakkaiden määrä vähenee, ei voi syöttää enää tietoja kenttään väärin, puheluiden määrä vähenee tai jokin muu.
5. Kokeilun jälkeen – mitä opimme?
Pidämmekö opitun käytössä ja laajennamme kaikille käyttöön, vai onko syytä etsiä erilainen tapa ongelman ratkaisuun?
Jatkuva parantaminen vaatii systemaattista toimintatapaa, harjoittelua ja onnistumisten kautta etenevää tekemistä.
Kaikkea ei pidä tehdä itse, vaan vastuuta kannattaa jakaa. Raivaa tekemiselle aikaa ja varmista, että luot tekemiseen tärkeyden tunteen. Varmista, että itselläsi riittää sitkeyttä vetää toimintamallin muutos lävitse. Kaikkein ei-motivoivinta on kaikille, kun rytinällä aloitetaan, innostutaan ja sitten ei enää ketään kiinnostakaan. Ei johtoa eikä esimiehiä.
Nosteen askeleet:
